招聘信息内容：
应聘者在应聘时的典型心思是尽或许美化自个 与此相对应的是 酒吧招聘的运营者费尽心思去寻觅实在的优异的人。关于公司而言 衡量是不是优异的唯一规范是是不是契合公司的开展需要。“从公司恳求的视点说 匹配的即是人才。”全球知名公司雅芳在聘用人才时 最底子的做法即是为每个职位找适宜的人。理性的办理者不会被职工的光环所利诱 而是紧紧扣住“公司开展需要”这根弦。老练的办理者都会把握一些老练的办法 来确保找到最适合的人才。DHL即是这方面的杰出代表。作为全球最有名的物流公司之一 为了选拔优异并且适合公司文明背景的人才 DHL选用了一些领先的办理理念和人员風选技能 其间依据担任力的人员选拔计划是其间的一种首要的选拔办法 力图做到人职匹配。
在人才选拔计划中 DHL首先会依据本身的公司文明和事务开展 树立起了契合公司本身特色的岗位担任力模型。担任力是从质量和才调层面证实个别与岗位作成果效的联系 是个别的心境、价值观和自我形象 动机和特质等潜在的深层次特征 是将某一作业（或组织、文明）中表现优异者和表现通常者区分开来的基袖。
在树立岗位担任力模型时 DHL分红几步进行：榜首步 以岗位阐明书和闻名咨询公司为其量身定做的职位评估体系为首要依据 参阅原有担任本质 概括总结岗位要害担任要素 构成岗位担任力模型结构。第二步 夜场招聘经过办理访谈、办理层研讨 对模型结构做有对于性的调整和批改 并细化担任特质的典型行动；在开始的担任力模型基袖上 构成评估要素列表 拟定评估结构并挑选、组合评估办法 然后树立起完好的担任力模型。
担任力模型承认后 DHL据担任力模型评估各个岗位应当具有的才调。经过外部专家、内部办理人员以及需评估岗位的直接上级、在岗人员及其部属共同对该岗位所需要的担任力水平做出评估 一同 参阅同类组织对相应岗位的恳求 树立DHL悉数岗位的担任力规范。这个规范好像人才挑选器一样,适宜的人留下来 不适宜的漏下去。
第三步 经过悉数岗位的担任力规范 DHL人事有些树立起职工开展评估基地 并运用于选拔和招聘公司所需要的职工。这个职工开展评估基地广泛地运用内部人力本钱评估、人事决议计划等办理事务中 获得了杰出的效果。职工开展评估基地的测评视点很完善 既包含才调倾向检验、职业喜爱检验 也包含动机检验、办理风格检验。一同 评估基地还为挑选人才供给全流程效劳 包含情形模仿招聘和各种面试办法。
终究 依据担任力模型、担任力规范和开展评估基地的人员评估成果 三者进行对比、调配 力求到达人职匹配。对不能到达任职恳求的人员进行了调整和有对于性的训练 然后确保了组织调整的顺利完成。科学、理性的人才选拔体系确保了DHL事务的高速开展 岗位担任力现已变成公司的核心竞赛力之一。
办理者把握一些人才测评东西绝不是不是定阅历的效果。相反 把握东西则是为了削减阅历的失误。别的KTV招聘还要战胜急于求成的心思 不必急于找一双神仙手 将成果一会儿提髙到几倍以上。所以 要想实在不被职工的光环所利诱 公司的办理者必定要做好两个预备作业：树立科学的人才选拔机制 改掉急于求成的用人浮躁心态。
